如何优化企业的运转效率

2019-09-07 14:51 来源:互联网

谁都希望企业像一个函数,输入X,就得到一个理想的结果Y,可是现实中,企业的运转效率往往不尽如人意。

试想下,什么事情都需要自己催,跟进、监督,下面的人才会动一动,有多累。这家企业就像一辆牛车,后面拖着几百斤的东西,创始人就是那头老牛,压得喘不够气来,老牛一停下来,整个企业就瘫痪了。如果行业的竞争对手也是这种管理水平,那还能勉强生存,一旦遇上强悍的竞争对手就死定了。

优秀的企业像高铁一样,每节车厢都有动力系统,每个员工都自我驱动,推动整个企业高速运转。可能一开始别人只是在某一方面领先,但是随着时间的推移,他们会把这种优势转换成其他维度的优势。想在激烈的竞争环境存活,绝对不是依靠单一维度的竞争优势,而是成为全能型冠军,辗压竞争对手。

创始人、管理者经常在思考如何打造一家高效的企业。

一、选择做什么。

有些人想是不是自己没抓准市场的机会,或进入一个红海市场,或生产没有需求的产品,企业的管理效率再高也没什么意义。选择决定上限,而努力只能决定下限。

二、商业模式。

想清楚我们是平台模式、产品型,还是其他类型的公司,然后分析这种模式的关键成功要素是什么,看到背后的本质,最后得出我们采取什么样的策略,怎么完成冷启动,推动整个系统运转起来。

三、企业文化。

企业文化是关于员工怎么工作的战略。大多数传统的企业家,就坚信“人性本恶”的管理理念,需要设置各种制度来监管员工,领导和员工是一种管理和被管理、奴役和被奴役的状态,背后总有一种阶级斗争的味道,管理的成本非常高。

可是坚持“以人为本”的理念的管理理论不是这样的,我们视每个员工为独立的个体,他们参与工作是他们选择来工作,他们或者喜欢这个行业,喜欢这个公司,喜欢这份工作,想参与其中,获得参与感和成就感,体现出人生的意义;或者他们为了得到自己想要的东西,愿意承受工作当中的心酸和不易。

这关乎员工最底层的认知、那些根本观念——只有他们认识到老板不是自己的衣食父母,自己不是为老板打工的,而是自己的选择,积极主动地参与到其中去,整个企业的文化才会逆转。

回到开头的问题,如果啥事都要领导盯着,又能盯得了多少个人呢?可能同时跟进3、4个人就到极限,再多整个企业的效率就会极大下降——顾及左边,就会忽略右边;顾及前后,就会忽略后面。这时信息专递是从金字塔的顶端往下流通的,然后再从底层反馈回来,如果上层不去推动,或者疏忽某个信息,整个系统就不会及时反馈,等到出问题后才会反馈到高层。

但是如果每个人主动反馈,那么信息是从现场第一时间反馈到顶层的,从之前的一对多,到现在的多对一,那么领导得到的信息就会非常及时而全面,那么就能做出高质量的决策,推动整个企业高效运转。

四、人才。

人和人有很大的区别,识人和用人是优秀管理者的基本功。有经验的管理者和别人交流几次,基本就能看清一个人——他的动机、性格、思维方式、三观、知识结构、见识、经验,知道他的优缺点,评估他合不合适自己的企业,能在企业中发挥什么作用,怎么用好他,为他设计个性化的培养方案。

优秀的管理者知道企业需要什么样的人才,心中有清晰的标准。作为管理者比较忌讳的两个问题:一是不尽最大的努力去吸引优秀的人;二是尝试去改变一个人。有些管理者有拯救、英雄主义情结;好为人师,喜欢到处装逼;或者不自信,担心招太优秀的人自己hold不住,如果企业的招聘被这样的人把持,就死翘翘了。

招聘是企业人才的入口,我们招到什么样的人进来,决定这家企业的底子。招的人越差劲,差劲的人越多,这种惯性就越大,就越难扭转。招的人素质越好,底子就越好,啥事一点就通,整个企业就具备高效运转的前提。

有时企业运作不顺畅和没建立完备的管理梯队有关。有些业务出身的创始人,在创业的初创第一个思考的问题,就是怎么把业务做起来,冲锋在一线,千方百计让企业活下来。但是等企业发展到一定阶段,才发现忘记培养一批得力的干将,所以下面的人什么事都找自己。每个人能直接影响和管理的人都是有限的,当达到一定数量之后,企业没形成管理梯队,企业就会遇到天花板。

五、职能和绩效。

为什么很多大企业的高管,空降创业公司最后水土不服呢?其中一个原因是大企业的部门职能、绩效评估,业务流程都是非常成熟的,这个系统会自动运转,管理者坐在办公室,事情就会自动找上门来。但是初创公司不是,很多时候我们必须从零开始,构建企业这个系统,可能不主动去找事情做就没事情可做。小公司想要贯彻一些东西特别难——因为人少,系统的惯性还没有形成,自己要处处以身作则,完成整个系统冷启动的过程。

像前面说的,从我们想做一家什么样的企业愿景出发,看看市场有什么机会,我们怎么定义自己——是一家什么类型的公司,得出我们的目标是什么,然后围绕目标做各个部门工作的拆解,得出部门的职能,每个人的工作内容,根据它制定考核的绩效——建立的评判的标准。

如果每个人都不知道自己要干什么,怎么判断自己好不好,做好这个事情需要哪些技能,未来应该往哪些方向提升自己,有何高效可言呢?

针对上述的第四点和第五点,我特别推荐Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《领导梯队》,它论述得很透彻。

优化一家企业不是一触而就的事情,在改革当中会遇到很多阻力,如克服思想的惯性,调整部门的职能,重新划分权力范围,所以在改革之前需要在内部形成共识。大多数企业死于把个人的利益凌驾于公司的利益之上。

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